Une organisation efficace

La meilleure stratégie au monde ne vaut pas grand-chose si une entreprise doit lutter contre sa propre complexité interne pour l'exécuter. Si elle est négligée, la complexité prolifère comme une conséquence naturelle du succès d'une entreprise. Et si elle n'est pas contrôlée, la complexité peut rapidement devenir le principal obstacle à la croissance d'une entreprise.
Il est clair que les organisations du 21e siècle ne seront jamais simples. La mondialisation, les perturbations technologiques et la connectivité numérique créent le besoin d'organisations matricielles plus sophistiquées. Mais les entreprises les plus performantes parviennent à être aussi simples que possible. Ils s'attaquent aux causes profondes de la complexité, pas à un symptôme. Ils protègent leur cœur de métier de la pluie horizontale » de couches de gestion excessives, d'une responsabilité floue et de processus inefficaces. La simplification des structures et des processus peut libérer de l'énergie et des objectifs dans l'ensemble d'une organisation, offrant des réductions de coûts durables de plus de 20 % tout en créant une entreprise plus efficace et plus agile.
Les symptômes d'une complexité excessive peuvent sembler différents d'une entreprise à l'autre, mais ils découlent d'un ensemble commun de causes profondes. La clé pour identifier ces causes est un examen rigoureux de l'empreinte commerciale, du modèle opérationnel et de ses processus. D'après notre expérience, les plus grands gains proviennent de l'élimination de la complexité qui augmente dans les nombreuses interfaces où les unités commerciales et les fonctions se rencontrent, où la responsabilité des décisions peut devenir floue. Il s'agit de réduire l'activité. L'objectif : faire moins, mieux, ne le faire qu'une seule fois, et le faire au bon endroit.
Six actions pratiques peuvent aider les équipes de direction à s'attaquer de manière décisive à la complexité et à empêcher les coûts de réapparaître dans des opérations plus simples et plus rationalisées (voir Figure 1).
1. Adoptez une approche holistique
La complexité peut surgir de plusieurs manières. Un écueil de gestion courant et coûteux consiste à sauter trop rapidement pour corriger des symptômes isolés avant d'étudier le tableau plus complet. Réduire la complexité au coup par coup risque de perdre du temps et des efforts pour affiner les rouages ​​les plus grinçants lorsque le problème est systémique pour l'entreprise. Par exemple, ne vous embêtez pas à mettre en œuvre un nouveau système ERP (planification des ressources d'entreprise) ou à rationaliser les structures de gestion si votre empreinte commerciale ou votre modèle d'exploitation sont fondamentalement défectueux.
L'approche la plus efficace commence par le stratégique et passe au tactique. Les entreprises qui réussissent commencent par un diagnostic rigoureux des trois dimensions de la complexité : la complexité de l'entreprise, y compris le désalignement stratégique ; la complexité organisationnelle, comme le manque de clarté quant à l'endroit où le travail doit être effectué ; et la complexité des processus, y compris les processus de base qui ne sont pas adaptés à l'objectif. Ils appliquent également une hiérarchie claire à ces problèmes, abordant d'abord la complexité de l'entreprise, puis la complexité organisationnelle et enfin la complexité des processus (voir Figure 2).
2. Se concentrer sur les inefficacités aux interfaces
La clé pour conquérir la complexité est d'identifier ses origines. Une approche holistique est utile, mais les causes profondes sont parfois obscurcies car la complexité a tendance à croître dans les coutures entre les unités organisationnelles. Il s'épanouit entre l'entreprise et les unités commerciales par le biais d'un désalignement de la stratégie et donc des priorités ; entre les unités commerciales et les fonctions de support lorsqu'une déconnexion des services appropriés peut entraîner des coûts gonflés ; et entre les business units elles-mêmes lorsqu'elles agissent en silos, conduisant à une vision fragmentée des clients ou à de longues négociations internes sur les prix de transfert.
Pour éviter un diagnostic interminable, les entreprises les plus performantes regardent l'ensemble de l'organisation et, plus particulièrement, ses interfaces, en ciblant la pluie horizontale » qui empêche le cœur de fonctionner efficacement. Ils donnent une vue d'ensemble avec une analyse plus approfondie d'un échantillon représentatif de l'organisation, y compris des unités commerciales et des fonctions sélectionnées. Grâce à des entretiens approfondis avec l'équipe de direction, un diagnostic intégré apporte des faits et des spécificités à la table pour ajuster les biais individuels, et il rassemble plusieurs perspectives dans une vue complète.
Attaquer la complexité aux coutures d'une organisation peut avoir des résultats spectaculaires. Une multinationale pétrolière et gazière, par exemple, était aux prises avec des activités fonctionnelles telles que les finances et les ressources humaines qui s'étendaient sur plus de cinq niveaux de gestion. En réduisant l'activité fonctionnelle à deux ou trois niveaux, l'entreprise a pu réduire les coûts des fonctions de support de 25 %. Cette décision a non seulement éliminé les duplications massives et les activités excessives, mais elle a également accru la réactivité et la transparence dans l'ensemble de l'organisation, rendant les gains plus durables.
3. Tout est question d'activité
À la base, la réduction de la complexité est une question de réduction d'activité. En pratique, cela signifie éliminer les activités qui ne génèrent pas de valeur, améliorer l'efficacité, éliminer les doublons et s'assurer que le travail est effectué à l'endroit le plus approprié. Les solutions les plus durables ciblent les activités inutiles. Les organisations très efficaces réduisent les activités fonctionnelles, par exemple, pour répondre aux besoins locaux plutôt que d'utiliser une approche de pointe à l'échelle mondiale. Ils limitent également les demandes de rapports ad hoc des dirigeants et rationalisent la gouvernance pour accélérer la prise de décision et libérer du temps pour les dirigeants. Et, ils adhèrent au mantra de réduction de la complexité : faites moins, faites-le mieux, faites-le une seule fois et faites-le au bon endroit.
La sagesse commerciale courante suppose que la réduction des effectifs entraîne une réduction de l'activité. En effet, de nombreuses équipes de direction se concentrent principalement sur les coûts et les effectifs, écrasant 10 % ici et là, imposant des objectifs de réduction à l'échelle de l'entreprise ou s'appuyant sur des outils d'analyse comparative grossiers. Bien que cette approche puisse produire des avantages à court terme, les coûts remontent généralement dans un an ou deux si l'on demande toujours à l'organisation de fournir la même quantité et le même type de travail.
La rationalisation de l'activité revitalise l'entreprise, le niveau de l'entreprise et la ligne de front. Une entreprise pétrochimique de premier plan a pris la plupart de ses décisions par comité, une approche complexe qui a retardé les décisions critiques et miné son agilité. En réduisant le nombre de comités de 24 à 9, en réduisant le nombre de participants à chacun et en clarifiant les droits de décision en privilégiant une seule personne responsable, les dirigeants ont réduit de plus de 50 % le temps consacré à la gouvernance, ce qui leur permet de se concentrer sur l'entreprise.
4. Il faut commencer par le haut
Lorsque les équipes de direction décident de réduire la complexité et de changer leurs propres méthodes de travail, des choses se produisent. Quand ils résistent, les efforts pour s'attaquer à la complexité sont voués à l'échec. Les employés sont très perspicaces quant à la profondeur de l'engagement au sommet pour les programmes de restructuration. Les coupes qui évitent de rationaliser les couches supérieures ou de protéger les fiefs des dirigeants individuels envoient des messages contradictoires sur les arguments en faveur du changement et peuvent rapidement discréditer un programme de réduction de la complexité.
En revanche, le processus se déroule de manière plus fluide et plus efficace lorsque les équipes de direction s'alignent rapidement sur trois éléments : les causes profondes de la complexité, qui justifient le changement ; quelques actions audacieuses pour aborder la complexité de manière décisive et durable ; et la taille du prix. Présenter un front unifié à l'organisation est important. Un mécanisme puissant pour y parvenir est une présentation conjointe par les dirigeants aux deux ou trois niveaux supérieurs de la direction dans laquelle les individus reconnaissent les erreurs du passé et signent personnellement dans le sang "à la cause du changement, des actions et des objectifs, faisant écho à la clé du PDG messages. Peu de choses démontrent aussi clairement à l'organisation que l'équipe de direction tire dans la même direction.
Au sein de la multinationale pétrolière et gazière, le PDG a réuni les 500 meilleurs managers pour un sommet de plusieurs jours. Le message était clair : vous êtes dans le bus ou sur la route. Les participants ont compris qu'il n'y aurait aucun compromis sur la voie à suivre. Un an plus tard, l'équipe de direction était très différente, mais chaque membre de la direction était pleinement engagé dans le changement.
5. Ne laissez pas la réalisation de valeur au hasard
Même lorsque les entreprises identifient les bons problèmes et conçoivent les bonnes solutions, de nombreux programmes de réduction de la complexité ne parviennent toujours pas à générer les gains escomptés. Pourquoi? La raison en est souvent la faiblesse de la mise en œuvre. Les personnes qui dirigent le programme ont besoin d'un encadrement et d'un soutien de la haute direction tout au long du processus. Les entreprises qui se restructurent et réduisent leurs effectifs, puis, six mois plus tard, transfèrent la responsabilité de la mise en œuvre à l'entreprise réduisent leurs chances de succès. En effet, sans un soutien fort et visible du top management, les programmes de réduction de la complexité risquent la mort de mille fois.
Les entreprises les plus prospères apprennent des échecs passés. L'équipe de direction adopte une approche introspective lorsque les choses tournent mal et utilise les leçons apprises pour bien faire les choses la prochaine fois. Avant de lancer un programme de réduction de la complexité, par exemple, l'équipe s'entend sur ce qui doit être fait différemment. Cela inclut l'identification des risques d'échec et les moyens de les atténuer. L'évaluation doit identifier des actions spécifiques pour traiter chaque facteur de risque et améliorer les résultats du programme.
Un mois avant de lancer la phase de diagnostic du projet, la société pétrochimique a commencé à discuter des défis de mise en œuvre et à demander aux dirigeants pourquoi les initiatives précédentes visant à réduire les coûts n'avaient pas réussi. Dans cette perspective, l'équipe de direction a convenu de trois actions clés qui rompraient avec les approches de mise en œuvre antérieures et augmenteraient considérablement les chances de succès. Ceux-ci sont devenus les principes directeurs d'une transformation durable des coûts qui est en passe de supprimer plus de 500 millions de dollars de coûts fixes en espèces.
Une exécution réussie nécessite également des mécanismes de gouvernance solides. Le bureau du programme conventionnel se concentre généralement sur les mécanismes et le processus de suivi des économies. En revanche, un système de gouvernance avec une charte plus large peut superviser la valeur créée, les processus de gestion de programme et le coaching pour aider les gens à réussir à exécuter le changement. Ce type de bureau Results Delivery® garantit que les principaux sponsors du changement restent attachés à leurs objectifs et que les managers ont rédigé des feuilles de route d'économies solides. Ces feuilles de route expliquent en termes pratiques comment passer d'une idée à de l'argent en banque, détaillant comment les principales parties prenantes vont co-créer des solutions, comment les chefs d'entreprise doivent être alignés et comment déployer progressivement des pilotes.
6. Changer les comportements et les mentalités
Gagner la bataille contre la complexité et faire des gains durables nécessitent un changement de comportement et d'état d'esprit à l'échelle de l'entreprise. Cet aspect de la réduction de la complexité est l'un des plus difficiles à maîtriser, mais quelques directives peuvent améliorer les chances de succès. De nombreux chefs d'entreprise font l'erreur d'essayer de changer trop de comportements à la fois, parfois jusqu'à 20 ou plus. Ils négligent souvent de préciser ce que le changement signifie pour l'entreprise et négligent les mécanismes nécessaires pour renforcer les bons comportements. La recherche montre que des mécanismes tels que les modèles de rôle, les éloges et les bonnes incitations sont quatre fois plus efficaces pour changer les comportements que la communication descendante sur ce qui doit changer.
Rester simple. Définir quelques comportements critiques souhaités (pas plus de trois) qui ont un impact majeur sur la complexité ; préciser les implications pratiques pour la gestion et la ligne de front; et utiliser des mécanismes de renforcement au quotidien tels que le modèle de rôle, le feedback et le coaching, qui sont complémentaires et souvent encore plus efficaces que les incitations financières. Le suivi est essentiel pour garantir que les nouveaux comportements deviennent permanents. Les tactiques peuvent inclure le PDG citant de mauvais comportements lors des réunions de direction ou demandant à la ligne de front de discuter de la façon de travailler ensemble plus efficacement lors des réunions d'équipe hebdomadaires.
Dans le cadre de son nouveau modèle de fonctionnement, la société pétrochimique s'est concentrée sur trois comportements qui feraient une réelle différence. L'une consistait à faire en sorte que chaque individu s'engage à agir en équipe et dans le meilleur intérêt du groupe. » Avant d'annoncer la démarche de changement, l'équipe de direction a rencontré 40 top managers nouvellement nommés pour échanger sur les trois comportements clés et s'assurer de leur engagement personnel pour les renforcer au quotidien par leurs propres actions. Cette étape de la recherche d'un consensus a été un tournant. Peu de temps après, le nouvel état d'esprit a commencé à produire des économies de coûts. Les unités commerciales, par exemple, ont commencé à adopter une vision intégrée des contrats et ont commencé à regrouper les bons de commande au lieu de négocier séparément avec les mêmes fournisseurs. Cela a permis aux managers d'identifier le meilleur fournisseur et de réduire le prix d'achat de près de 20 % sur un produit de base clé.