Faire évoluer l'expérience client dans le secteur bancaire

L'acquisition de Whole Foods par Amazon est un plongeon audacieux dans l'épicerie aux États-Unis. Plus discrètement, la société s'est également lancée dans les produits financiers, notamment Amazon Cash, qui permet aux clients de déposer de l'argent directement sur leurs comptes Amazon à partir de plus de 10 000 points de vente à travers les États-Unis; et en prêtant plus d'un milliard de dollars au cours de l'année écoulée à de petits commerçants vendant via sa plateforme en ligne.

Nous voyons déjà la dynamique des entreprises technologiques se lancer dans le secteur bancaire en Asie. En Chine, le géant du commerce électronique Alibaba a amassé le plus grand fonds du marché monétaire au monde, émis 96 milliards de dollars de prêts en cinq ans et fait passer Ant Financial à une capitalisation boursière à peu près équivalente à la neuvième plus grande banque des États-Unis. Alibaba a également lancé la banque en ligne MYbank, qui approuve les prêts instantanément, en utilisant des processus automatisés basés sur l'historique financier des consommateurs avec Alibaba. Le principal géant japonais du commerce électronique, Rakuten, exploite la plus grande banque Internet du pays et la troisième plus grande société de cartes de crédit en termes de valeur transactionnelle. Les services financiers représentent désormais près de 40% des revenus de Rakuten.

Comme ces exemples l'illustrent, il s'avère que la banque de détail est bouleversée non pas par des start-up fintech agiles, mais par des entreprises technologiques établies. De nombreux géants de la technologie possèdent les ingrédients du succès: des prouesses numériques, de grandes bases de clients, des organisations bien versées dans l'amélioration de l'expérience client et une grande marge de manœuvre pour étendre leurs marques d'entreprise à la banque.

Les banques devraient-elles s'inquiéter? Ils semblent susceptibles de perdre le statut spécial dont ils jouissaient autrefois. Les banques ont certes un solide réservoir de confiance. Mais considérez que les consommateurs américains et britanniques ont classé PayPal et Amazon presque aussi haut que les banques pour la confiance avec leur argent, dans le nouveau sondage de Bain & Company auprès de 133 171 clients bancaires dans 22 pays.

De nombreux consommateurs sont prêts à acheter des produits financiers auprès d'entreprises technologiques établies (voir la figure 1). La plus grande demande latente existe dans les pays où l'expérience des succursales bancaires est plus longue et plus lourde, comme l'Inde et le Mexique; là, 91% et 81% des répondants, respectivement, ont exprimé une volonté de gérer leurs finances par le biais de grandes entreprises technologiques. En revanche, là où les banques ont allégé une partie de la douleur des opérations bancaires en numérisant la plupart des transactions de routine, comme aux Pays-Bas, elles se sont dans une certaine mesure immunisées contre la menace.

La demande d'alternatives aux banques traditionnelles ne fera qu'augmenter, car les plus jeunes répondants à notre enquête ont montré la plus grande volonté d'essayer ces offres. De plus, plus d'un quart des répondants américains envisageraient d'utiliser des assistants à commande vocale pour leurs opérations bancaires quotidiennes, et Amazon domine actuellement le marché des haut-parleurs à commande vocale avec son assistant Alexa sur l'appareil Echo. Étant donné qu'Amazon, Alibaba et d'autres vendent déjà des services de paiement, des cartes de crédit et des prêts, il est plausible qu'ils offrent une gamme de services bancaires de détail dans un proche avenir.

Les dangers du retard numérique

Les banques ont un défi de taille pour répondre aux attentes des clients en matière d'outils numériques. Les consommateurs, jeunes et moins jeunes, préfèrent utiliser les sites Web et les applications mobiles pour leurs transactions bancaires courantes, qui ont tendance à être les interactions les plus fréquentes. Au Royaume-Uni, par exemple, les consommateurs attribuent un Net Promoter Score® moyen (une mesure clé de la fidélité) de 35 à leurs transactions courantes effectuées numériquement, supérieur aux 20 points pour les transactions effectuées par les employés de la succursale ou du centre d'appels. Les gens sont agacés lorsqu'ils sont contraints par les politiques et les processus bancaires d'utiliser des canaux supplémentaires pour leurs activités bancaires quotidiennes.

Affiner le site Web et l'application mobile pour qu'ils soient pratiques, multifonctionnels et faciles à utiliser en quelques clics ou en quelques clics sera essentiel pour gagner la défense et la fidélité des clients. Pourtant, compte tenu de ces caractéristiques de base, les applications mobiles et les sites Web des banques sont insuffisants aux yeux de nombreux répondants. Au Royaume-Uni, seuls 45% des répondants ont déclaré que le site Web de leur banque principale leur permettait de faire tout ce dont ils avaient besoin ou était facile à utiliser (voir la figure 2).

Au-delà de l'essentiel, les banques ont à peine touché certaines technologies qui ont atteint un point de basculement sur les marchés de consommation. Un grand groupe de répondants ont déclaré utiliser des assistants vocaux tels que Siri, Alexa ou Google Assistant sur leurs smartphones (un quart de tous les répondants américains, par exemple, et une part encore plus élevée parmi les jeunes adultes) ou Alexa ou Google Home à la maison ( près d'un cinquième des répondants américains).

Tout aussi intrigant est la part de 5% à 6% des répondants en Australie, au Royaume-Uni et aux États-Unis qui utilisent déjà des assistants vocaux pour les opérations bancaires; entre un cinquième et un quart sont prêts à essayer la technologie pour leur banque à l'avenir. Quelques banques ont fait des progrès à cet égard, notamment Santander au Royaume-Uni et Capital One aux États-Unis. L'année dernière, Capital One a lancé des fonctions utilisant les compétences d'Alexa, qui utilisent un chatbot qui fonctionne avec Alexa. Ces chatbots ont certaines contraintes, y compris le besoin de commandes explicites, telles que Quel est mon devis de gain? » pour un prêt auto. Mais USAA a récemment introduit une offre Alexa qui permet aux membres de parler en conversation. Les banques qui maîtrisent les bases du numérique seront en mesure de fidéliser davantage leurs clients en mettant rapidement les nouvelles technologies en pratique dans des prototypes de test et d'apprentissage qui peuvent être améliorés en quelques itérations, puis largement déployés. Et les banques doivent veiller à automatiser les processus back-end derrière les nouvelles technologies pour éviter d'ajouter de la complexité avec les nouveaux canaux.

Gerard du Toit, associé du cabinet Bain's Financial Services, explique comment les grandes banques brisent les silos organisationnels pour créer des équipes interfonctionnelles dédiées à fournir les meilleurs épisodes clients possibles.

Au-delà des avantages de fidélité, il existe également des raisons de coût impérieuses pour accélérer le développement de canaux numériques capables de gérer plus de transactions de routine et de les sortir des succursales et des centres d'appels coûteux. Chaque interaction mobile entraîne un coût variable qui ne représente qu'une infime partie du coût d'une interaction guichetier ou agent d'appel. À mesure que les interactions migrent vers le mobile, une banque a besoin de moins de caissiers et d'agents de centre d'appels. Les cinq plus grandes banques du Mexique, par exemple, pourraient éliminer 500 millions de dollars de coûts si elles atteignaient le niveau d'utilisation des services bancaires mobiles et en ligne de leurs homologues aux Pays-Bas. Les banques néerlandaises ont commencé à reconfigurer leurs réseaux de succursales il y a dix ans, car la solide infrastructure haut débit du pays et le passage au commerce sans numéraire ont permis aux consommateurs d'adopter rapidement les services bancaires mobiles.

Les banques d'autres pays ont des possibilités tout aussi importantes de souscrire des coûts. Aux États-Unis, par exemple, 40% des personnes interrogées se sont rendues au moins une fois dans une succursale pour effectuer un dépôt au cours du trimestre précédent, contre 21% en utilisant les canaux numériques et 18% en utilisant des guichets automatiques (GAB).

Les coûts moindres et le plaidoyer élevé des clients pour les canaux numériques servant des interactions de routine créent un cercle vertueux (voir Figure 3). Plus il y a de transactions que les canaux numériques acceptent de manière transparente, plus les clients les utiliseront au lieu du centre d'appels ou de la succursale. Et la réduction des volumes d'appels et de succursales «défectueux» permet aux banques de réinvestir davantage pour améliorer encore les canaux numériques, tout en réservant leurs employés aux problèmes les plus épineux.

Citibanamex a relevé le mauvais «défi du volume», ce qui est particulièrement gênant au Mexique. La banque estimait que ses clients et ses employés passaient 5 milliards de minutes par an dans les succursales, la majeure partie de ce temps étant du côté des clients. Ce gaspillage a eu un impact sur le ratio coût / revenu de la banque et, en fin de compte, sur les bénéfices, ainsi que sur la défense des clients et des employés. Grâce à une combinaison d'initiatives allant de la simplification des formulaires et des formats d'impression en ligne, à la migration de plus de transactions vers les guichets automatiques, à la réduction du temps d'attente aux guichets des guichets, Citibanamex a libéré 1 milliard de minutes, augmentant considérablement la satisfaction des clients et la défense des employés.

Les implications de coûts apparaissent également dans ces événements non routiniers comme des frais de contestation. Aux États-Unis, par exemple, il existe un écart important entre les principales banques et les banques en retard dans l'incidence de ces conflits. Les retardataires souffrent non seulement d'avoir plus de détracteurs parmi les clients, mais ils supportent également environ deux fois le coût de la résolution du différend comme le font les dirigeants. Dans certains cas, cela peut dépasser les différences dans les revenus perçus sur les redevances elles-mêmes. Il vaut mieux éliminer de tels événements en premier lieu.

Organisation autour des épisodes client, pas des produits

Nous avons vu certaines banques relever ces défis en s'organisant d'une manière nouvelle, autour de la façon dont les clients vivent l'entreprise. Il s'agit d'un écart marqué par rapport à l'approche standard, orientée en interne, de l'organisation autour des produits et des fonctions, comme le compte courant ou la fonction de gestion des risques. Dans le cadre de la transition vers l'expérience client, quelques banques pionnières ont adopté comme unité clé de gestion l'épisode «, des activités que les clients effectuent lorsqu'ils ont une tâche à accomplir ou un besoin à remplir (voir Figure 4). Les épisodes typiques incluent: Je veux payer une facture en ligne, "ou je veux acheter une maison" ou je veux contester des frais. "

La conception et la gestion de chaque épisode se font par le biais de petites équipes interfonctionnelles chargées de s'approprier et d'améliorer un épisode individuel. Les équipes utilisent généralement des méthodes Agiles pour arriver rapidement à un produit minimum viable, rassemblant et regroupant les commentaires des clients dans les versions successives de l'épisode avant de le déployer à grande échelle. Une banque a réussi à faire évoluer la gestion des épisodes Agile, avec plus de 250 équipes actives. La banque réalise ainsi des gains substantiels. Par exemple, une équipe a généré un prototype mobile de financement automatique en une semaine, un projet qui aurait auparavant pris au moins six mois.

Différents épisodes nécessitent un mélange différent de processus numériques et humains, adaptés aux considérations uniques de chaque épisode. Les moments forts et émotionnels de vérité, tels que le traitement d'une plainte, exigent un service client exceptionnel, car les répondants à notre enquête préfèrent fortement travailler avec les employés pour contester des frais ou résoudre un problème. Les épisodes à faible enjeu, mais fréquents, tels que l'examen de l'activité de son compte doivent être aussi rapides et pratiques que possible via les canaux numériques. Les banques devraient s'efforcer de réduire la fréquence des mauvais épisodes et traiter les épisodes impliquant des ventes comme une opportunité de renforcer la marque de la banque.